Inteligencia corporativa y seguridad global en las empresas

Ana Páramo. Consultora y analista en materia de inteligencia. La escuela de inteligencia

Inteligencia corporativa. Ana ParamoLa inteligencia que producen las empresas para facilitar el proceso de toma de decisiones de su dirección recibe varias denominaciones: corporativa, económica o empresarial. Asimismo, los departamentos o áreas que se dedican a ello toman el mismo calificativo. De esta manera, en el ámbito de las organizaciones, hablar de inteligencia hace referencia tanto al equipo de profesionales de la inteligencia como el resultado de su trabajo.

En el entorno empresarial español, la elaboración y el empleo de la inteligencia corporativa es un fenómeno relativamente reciente. No existe una tradición arraigada entre los directivos y CEO de las organizaciones de uso de esta herramienta útil para reducir la incertidumbre y afrontar el futuro con anticipación. Si estudiamos otros países de nuestro entorno, la situación es bien distinta. Los empresarios y los consejos de administración saben qué puede aportar la inteligencia para la defensa de los intereses de la compañía y para alcanzar los objetivos marcados por la dirección. Asimismo, existen canales de comunicación con las instituciones públicas y agencias de inteligencia estatales para intercambiar información o conocimiento de una manera bidireccional.

En España, la inteligencia como producto elaborado por las empresas apenas alcanza la mayoría de edad. En un primer momento, se entendió como “cosa de las grandes empresas”, por lo que su empleo se limitó a las corporaciones del IBEX 35. En la actualidad, si bien hay empresas fuera de este índice bursátil que también recurren a ella, es difícil encontrar pymes que lo hagan.

Existen básicamente tres formas de disponer de inteligencia empresarial, económica o corporativa en  las compañías, con independencia del tamaño y del  sector en el que operen:

  1. solicitar los informes de inteligencia a consultoras especializadas;
  2. contar con una unidad de inteligencia propia;
  3. combinar las dos opciones anteriores: tener un área de inteligencia y encargar determinados informes a empresas que ofrecen este servicio.

Discutir sobre cuál es la mejor opción no nos llevaría a ninguna conclusión, puesto que dependerá de la empresa, sus capacidades y limitaciones, el grado de urgencia, la dificultad para obtener información en determinados ámbitos o lugares, y, por supuesto, la rentabilidad puntual o genérica. Solo como reflexión, diría que las asociaciones y confederaciones con un alto porcentaje de  pymes y autónomos que no pueden disponer de una unidad propia son un buen vehículo para ofrecer este servicio de consultoría y asesoramiento en inteligencia de forma común, siempre con la garantía de la más estricta confidencialidad, y de manera individualizada cuando sea preciso.

Del mismo modo, si las condiciones de la compañía lo permiten, un área propia de inteligencia facilita la labor y suele ser más eficaz porque sus integrantes conocen perfectamente la empresa, sus trabajadores, clientes y proveedores, sus recursos económicos y materiales, y los objetivos corporativos. La conclusión es que la inteligencia económica o empresarial es un recurso útil para cualquier empresa. No es preciso cumplir requisitos sobre volumen de negocio, número de empleados o sector productivo, basta con tener intereses que proteger y metas que alcanzar.

Analisis de inteligencia

Si revisamos algunos organigramas de varias empresas en las que hay una unidad de inteligencia, lo usual es encontrar dos modelos organizativos:

  • una dependencia directa de la dirección o del CEO de la empresa
  • una integración en el departamento de seguridad

Al igual que ocurría cuando abordábamos la conveniencia de contar con una unidad propia o subcontratar la producción de inteligencia, la respuesta no es única porque, de nuevo, habrá que considerar las características de la organización. Lo más importante es, sin duda, la normalización de los departamentos de inteligencia corporativa en el organigrama de las empresas y la definición clara de sus misiones.

Integración de la unidad de inteligencia cerca del órgano de decisión

A. Ventajas

La inexistencia de intermediarios casi siempre facilita la comunicación, de manera que se gana en eficiencia: el mensaje llega de manera directa, sin interpretaciones diferentes a la idea orignal y, además, se minimiza el tiempo dedicado a la transmisión.

En ocasiones, el realismo del juego del teléfono escacharrado puede tener consecuencias negativas para la comunicación eficaz. Por un lado, la solicitud o directrices del decisor son susceptibles de desviaciones, conscientes o inconscientes, en la cadena de mando; por ello, cuanto más corta sea esta cadena, menor será la probabilidad de que el mensaje sufra distorsiones. Por otro, la inteligencia elaborada por la unidad llegará de forma más oportuna al decisor y sin posibilidad de que sea modificada con la finalidad de agradarle.  Los analistas están instruidos para ser imparciales y transmitir aquello que permita tomar decisiones con la menor incertidumbre posible, con lealtad a la organización y con independecia de si el resultado va a gustar o no, mientras que el resto del personal no siempre está dispuesto a contradecir las apetencias o preferencias de la dirección.

Actuar bajo el paraguas de la dirección permite una relación interdepartamental más ágil y sin sometimiento a la burocracia o las luchas de poder entre los respectivos responsables. Asimismo, la línea jerárquica directa con el decisor facilita abordar asuntos delicados de una manera reservada, pues el número de personas con acceso a esa información o inteligencia es muy restringido. No olvidemos que, en ocasiones, las unidades de inteligencia han de realizar investigaciones sobre amenazas internas o procedentes de agentes externos relacionados con el personal propio que, de conocerse, podrían provocar fracasos o errores con consecuencias negativas para la organización en su conjunto.

B. Inconvenientes

Destacan dos sobre el resto: el posible recelo por parte de los trabajadores de la compañía que se sienten permanentemente “vigilados” por la dirección; y, el que quizás provoque más temor en la propia dirección, las posibles consecuencias de un señalamiento directo en el caso de que trascendiera un error o un escándalo.

Unidades de inteligencia dirigidas por el jefe del departamento de seguridad global

A. Ventajas

Cabe destacar la relación indirecta entre la unidad y los órganos de dirección, al contrario de lo que sucede en el caso de dependencia del decisor, de forma que cualquier disfunción de la unidad tendrá una repercusión menor sobre el CEO o el decisor. Otro aspecto positivo es que se optimiza el conocimento del departamento de seguridad en materia de identificación de vulnerablidades y amenazas.

B. Inconvenientes

El principal es que la unidad de inteligencia se convierta en un eslabón más del departamento de seguridad y que, en consecuencia, sus productos e informes sirvan para consumo interno del departamento y no para la totalidad de la compañía. Hoy en día, se habla de seguridad corporativa o global y esto implica tener presentes algunas consideraciones:

  • La seguridad tal y como se concibe en la actualidad no equivale a seguridad física (vigilantes, cámaras de seguridad, alarmas, control de accesos…). De forma paralela a la evolución del concepto de inteligencia, la seguridad abarca tanto la seguridad física como la virtual.
  • Seguridad corporativa significa velar por la integridad de los bienes materiales e inmateriales, de las personas, de los recursos de todo tipo y de los procedimientos.
  • Las amenazas potenciales que el departamento de seguridad debe identificar y monitorizar abarcan un amplio elenco de muy varidada naturaleza: físicas contra instalaciones o personas, cibernéticas con fines económicos, reputacionales, competitivos o meramente de desafío técnico…

inteligencia

El cambio de denominación de los tradicionales departamentos de seguridad al de departamentos de seguridad global o corporativa significia que la gestión de los sistemas de vigilancia es una tarea más, pues la misión fundamental es garantizar la protección de la organización en su totalidad y dotarla de estabilidad para que pueda alcanzar sus objetivos. Si a esto le añadimos que son varias las empresas que han optado por crear su depatamento de seguridad e inteligencia, es aún más notoria la necesidad de incluir la detección de nuevas amenazas, así como la minimización de los riesgos asociados. A las ya menionadas en el párrafo anterior, cabe añadir las relativas a campañas de desinformación o filtrado de noticias interesadas, las procedentes de cambios socioeconómicos o culturales de la población, las derivadas de modificaciones legales, las surgidas por la situación de los competidores o de los proveedores, las ocasionadas por cambios en el statu quo  geoeconómico o geopolítico…

A modo de conclusión, podemos afirmar que en España, la tendencia más generalizada es la inclusión de la unidad de inteligencia dentro del departamento de seguridad, al que se le suele añadir el calificativo de corporativa o global. Esto responde a las particularidades culturales y empresariales de nuestro país: la sociedad española y los CEO de las empresas, en general, carecen de cultura de inteligencia –económica en este caso– y, además, lo que conocen de ella está vinculado al espionaje industrial o a conductas poco lícitas, como pudiera ser el famoso “caso Villarejo”. La creacion de un departamento de inteligencia levanta suspicacias tanto dentro como fuera de la compañía que lo implanta, de manera que pasa más desapercibido si se ubica dentro de otro ya existente, normalmente el de seguridad.

El reto fundamental al que se enfrenta el mundo empresarial es doble: normalizar y asimilar con naturalidad la unidad de inteligencia en el organigrama de las empresas y evitar el autoconsumo de la inteligencia dentro del departamento de seguridad, pues es un producto que debe estar al servicio de toda lo organización.

¿Cómo podemos afrontar este desafío? Por un lado, con una buena campaña de comunicación interna que divulgue la utilidad, las misiones y la razón de ser de la nueva área, así como su sometimiento al código ético de la compañía. Por otro, con un programa de formación eficaz para los directores de  seguridad en materia de inteligencia económica, pues muchos de ellos asumen la nueva responsabilidad sin saber exactamente las implicaciones que ello tiene y las tareas que conlleva.

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