La presencia de riesgos específicos y la necesidad de su prevención y control hacen imprescindible la figura del director de Seguridad en las organizaciones y grandes hospitales», así lo asegura Santiago García San Martín, responsable de Seguridad del Instituto Psiquiátrico José Germain en Leganés (Madrid), quien explica en esta entrevista los aspectos que debería contemplar un sistema de gestión de seguridad implantado en un gran centro hospitalario.
[La entrevista íntegra puede leerse en el número 310 de abril de CUADERNOS DE SEGURIDAD]
—En primer lugar¿qué metodología de trabajo lleva a cabo el área de Seguridad del Instituto Psiquiátrico José Germain?
—Nuestra metodología está basada en la Gestión por Procesos y en la Gestión Técnica de Servicios, basando nuestras decisiones a partir de la inferencia de los datos obtenidos de las intervenciones realizadas.
Nuestro departamento al estar certificado a través de la ISO 9001:2008 cumple con el ciclo de calidad PDCA. Partiendo de la evaluación de los riesgos existentes, definimos nuestra actividad, fijamos los objetivos del servicio en base a ellas, revisamos las actuaciones realizadas y planteamos las correcciones necesarias en forma de actividades o de planes de actuación si es a medio o largo plazo, para que se produzca la mejora en la prestación del servicio.
Es una metodología que se sustenta en tres bases fundamentales:
• La normalización de los procedimientos de actuación de todos los puestos de trabajo. Se han realizado protocolos de actuación donde se han tenido en cuenta (basándonos en la experiencia acumulada durante estos años) las funciones y actuaciones que desarrolla nuestro personal, y donde se le indica la forma correcta de intervenir y resolver la incidencia, además de incluir cronogramas de actuación, normas de comunicación, etc.
• El registro de las incidencias, que nos permite poder comparar nuestra actividad y ver cuál es la evolución temporal. En nuestro caso se realiza a través de una aplicación informática, en la que cada vigilante registra las incidencias de su turno según se producen, y que nos permite conocer en tiempo real las incidencias que se están produciendo en ese momento en cualquiera de las unidades del Instituto. Además nos permite explotar dicha información generando cuadros de mandos para la Dirección del Instituto, con la información más relevante en cuanto a número de intervenciones, tipo, resolución, etc.
• La definición y revisión de indicadores y objetivos en base a la información obtenida, que nos permite ser realistas y marcar unos objetivos adecuados y alcanzables, que van a permitir que el servicio crezca todos los años en busca de esos objetivos.
Estamos convencidos de que este método de trabajo aporta un valor añadido a nuestro servicio, que lo coloca al nivel de gestión técnica de los departamentos sanitarios, que tradicionalmente siempre han sido los que han aportado el grueso de la gestión dentro de las instituciones sanitarias.
—¿Qué aspectos debería contemplar un sistema de gestión de seguridad implantado en un gran centro hospitalario?
—El primero y fundamental es el respeto por la actividad generadora de valor de nuestras instituciones que es la actividad sanitaria. En muchos casos tenemos que supeditar los criterios de seguridad a los criterios sanitarios, buscando un equilibrio que en la mayoría de las veces se antoja complicado. Esta alineación de intereses debe ser total, teniendo muy claros que nuestros objetivos deben respaldar los objetivos del hospital y no al revés.
El siguiente aspecto clave es la realización de una adecuada evaluación de riesgos. Cada centro tiene unos riesgos específicos en función de su ubicación, su tamaño, su edificabilidad, su antigüedad o su dedicación, ya que no es lo mismo abordar los riesgos de un Hospital General, que un Hospital Psiquiátrico o un Hospital Materno-Infantil.
Tradicionalmente estas evaluaciones de riesgos han definido tres líneas de actuación fundamentales dentro de la Seguridad Hospitalaria: la protección patrimonial, la prevención de agresiones y la autoprotección en emergencias, aunque cada vez tiene más peso en nuestra actividad, la protección de la información y el conocimiento, y la gestión de riesgos medioambientales.
Este último aspecto viene dado por la especial actividad de los hospitales y su capacidad de generar riesgo para la sociedad, ya que no debe olvidarse la función de control de la trazabilidad de determinados elementos que permiten el funcionamiento de equipos médicos de tecnología nuclear, o de elementos biológicos presentes en laboratorios o departamentos de investigación en hospitales.
Por último me gustaría citar como aspecto clave, la eficiencia en la gestión. Como gestores de recursos que suponen un esfuerzo importante para nuestras organizaciones, debemos realizar no solo una gestión eficaz sino eficiente. Lo que estos años pasados nos ha ayudado a aprender es que no basta con acumular recursos en forma de horas de vigilantes, número de cámaras o detectores de incendios para garantizar un mejor servicio.
Si somos eficientes podremos gestionar adecuadamente esos riesgos presentes dedicando los esfuerzos necesarios a cada uno de ellos, y para ello la labor de coordinación del director de Seguridad en el ámbito sanitario es fundamental. Sin un profundo conocimiento de la Institución, de su actividad y funcionamiento es imposible realizarlo adecuadamente.
—En entrevistas anteriores nos adelantó la puesta en marcha de un Plan de Continuidad de Negocio (BCP), ¿con qué objetivos se implantó? ¿Existen iniciativas de este tipo en otros centros hospitalarios?
—El BCP de las unidades hospitalarias del Instituto José Germain se diseño con un objetivo muy claro, reducir la vulnerabilidad hacia cualquier tipo de emergencia que pudiese impedir que continuásemos con nuestra actividad sanitaria y que por lo tanto pudiese poner en peligro la supervivencia de nuestros usuarios y de nuestra Institución.
Lo que hemos diseñado es un plan de recuperación de la actividad que nos permite potenciar la resilencia de la organización, promoviendo la superación de situaciones complejas, y reduciendo la ansiedad de la organización frente estas situaciones, al tenerlas evaluadas, planificar actuaciones correctoras y proceder a la implantación de dicho Plan.
Este Plan se basa en facilitar las respuestas y coordinarlas antes de que puedan ocurrir, delimitando las responsabilidades y las actuaciones, por lo que el personal implicado sabe que existe una solución, quién se va a encargar de implantarla y el plazo aproximado de realización.
Hemos basado los cuadros de comunicación en el modelo norteamericano Incident Comand Systen (ICS), que permite una comunicación liderada en cada momento por los responsables de la actividad que se lleva a cabo y que reduce la verticalidad de la toma de decisiones, alineando a todos los departamentos implicados en el mismo objetivo.
Creo que con un ejemplo práctico, puede quedar mucho más claro. ¿Qué pasaría si tenemos un incendio en un ala de habitaciones del hospital, que aunque ha sido controlado, nos obliga a cerrar temporalmente dichas habitaciones para el uso de pacientes? Nuestro BCP incluye una primera valoración a cargo del personal técnico del hospital, viendo qué posibilidades técnicas de solución existen. Se comunica la situación a la Dirección de Enfermería y a la Dirección Médica, que en función de los plazos temporales ha estructurado una matriz de respuestas, que puede incluir desde el reparto de los pacientes por otras unidades hospitalarias que tienen camas habilitadas para este tipo de emergencias, a la habilitación de espacios adicionales (previamente establecidos) para su traslado inmediato, o la puesta en marcha del protocolo de IMV del SUMMA 112 Madrid para, de acuerdo con la Coordinadora de Camas de la Consejería de Sanidad, proceder al traslado de parte de los pacientes a otros centros hospitalarios hasta la recuperación de la actividad en la zona afectada.
Por la información que tenemos, en España no hay diseñado e implantado ningún otro BCP en hospitales a nivel asistencial, únicamente en hospitales de Norte América y Australia. En España hay un BCP de una organización sanitaria, pero está enfocado no a la actividad asistencial sino a la supervivencia financiera de la organización, al igual que en compañías aseguradoras o bancos.
Este año hemos tenido una situación de emergencia dentro de una de las unidades de hospitalización y pudimos comprobar que el BCP funcionó correctamente, ayudando a reducir el impacto de la situación en nuestros pacientes y promoviendo la recuperación de la normalidad en el menor tiempo posible.
