La gestión de los recursos humanos en el ámbito laboral es una parte esencial del proceso de administración organizacional. Para entender la importancia crítica de las personas en las organizaciones se debe reconocer que el elemento humano y la organización son, en definitiva, sinónimos. Generalmente, una organización bien gestionada ve a cada uno de sus empleados como el origen de sus ganancias y la calidad de la productividad. Este tipo de organizaciones no miran al capital invertido, sino a los empleados como la fuente fundamental de su mejoría.
Por Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la UCM
Una organización es eficaz en la medida en que alcanza sus objetivos. Una organización eficaz se asegurará de que existe un espíritu de cooperación y sentido de compromiso y satisfacción dentro de la esfera de su influencia. Para que los empleados estén satisfechos y comprometidos en sus trabajos, es necesaria una motivación sólida y eficaz en todos los niveles, departamentos y secciones de la compañía.
La motivación es un proceso psicológico básico. Un reciente análisis integral basado en datos de investigación ha concluido que los problemas de competitividad parecen ser en gran medida motivacionales (Mine, Ebrahimi & Wachtel, 1995). Junto con la percepción, la personalidad, las actitudes y el aprendizaje, la motivación es un elemento conductual muy importante. No obstante, la motivación no es el único concepto psicológico que explica el comportamiento. Interacciona y actúa conjuntamente con otros procesos, sobre todo los cognitivos. A modo de resumen, se podría decir que la motivación es el proceso de gestión que influye en el comportamiento y que se basa en el conocimiento de lo que hace a la gente moverse (Luthans, 1998). En este sentido, el investigador Luthans define la motivación como el proceso que suscita, energiza, dirige y sostiene el comportamiento y el rendimiento. Esto es, el proceso de estimular a la gente para accionar y realizar la tarea deseada. Una manera de estimular a las personas es emplear una motivación eficaz, que haga a los trabajadores más satisfechos y comprometidos con sus trabajos.
Concretamente, la motivación laboral es «un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como fuera del contexto del individuo, para iniciar el comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, dirección, intensidad y duración» (Pinder, 1998, p 11). En términos generales, se puede afirmar que la motivación es un proceso psicológico que resulta de la interacción entre el individuo y el entorno. Por lo tanto, resulta importante para entender la motivación laboral, identificar y explicar, desde el punto de vista científico y sobre todo organizacional, los conceptos que abarcan la motivación laboral: el entorno de la persona –individual y social-, el entorno profesional y la interacción entre ellos. A continuación se hará referencia a los conceptos más relevantes y recientes, en algunos casos, para el campo tratado.
Probablemente la más conocida respecto a la motivación humana, la teoría de Maslow (1943) formula una jerarquía de necesidades humanas y defiende que, conforme se van satisfaciendo las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados. Dichas necesidades se representan en una estructura piramidal –la Pirámide de Maslow-, cuya base la forman las necesidades fisiológicas, seguidas por las necesidades de seguridad, de afiliación, de reconocimiento y, finalmente, de autorrealización.
Considerada una teoría polémica por los investigadores del área, en las últimas décadas ha habido varios estudios que han apoyado los supuestos de Maslow, destacando sus significados prácticos.
En el entorno laboral, las necesidades fisiológicas están tomadas en consideración en las decisiones sobre el espacio, la iluminación y las demás condiciones de trabajo, las necesidades de seguridad se traducen en términos de prácticas laborales, las necesidades de afiliación se refieren a la formación de equipos de trabajo cohesivos y, finalmente, las necesidades de reconocimiento y de autorrealización se relacionan con las oportunidades para realizar trabajos creativos y desafiantes. Esta relación entre las necesidades humanas descritas por Maslow y el entorno laboral se ha demostrado particularmente consistente en las organizaciones de los países en vía de desarrollo (Kamalanabhan et al., 1999).
Por otro lado, las teorías socio-analíticas de la motivación sostienen que las personas tienen necesidades biológicas innatas de a) aceptación y aprobación; b) estatus, poder y control sobre los recursos y c) previsibilidad y orden. Estas necesidades se traducen en conductas para llevarse bien con los otros, tener éxito en su estatus y tener un sentido del mundo.
Generalmente, las teorías motivacionales basadas en las necesidades explican por qué una persona debe actuar, pero no explican por qué unas acciones específicas son elegidas en situaciones específicas para obtener unos resultados específicos. Además, no explican de manera clara las diferencias individuales.
Por mucho tiempo considerados necesidades o motivos (Allport, 1951), en la actualidad se ha demostrado que los rasgos de personalidad pronostican y/o influyen en la búsqueda y la elección de un trabajo, así como en el rendimiento y la satisfacción en el trabajo. Dichos rasgos incluyen la extraversión, las estrategias de autorregulación, la rigurosidad y el autocontrol, la tenacidad, la auto-evaluación y la orientación a objetivos. Distintos científicos llegaron a la conclusión de que la personalidad es el primer indicador de los componentes de la motivación (Schmitt et al., 2003). En este sentido, a lo largo de los últimos años se han llevado a cabo una multitud de investigaciones para analizar las posibles relaciones directas, o bien, el rol de factor mediador de los distintos rasgos de personalidad en la motivación laboral. En resumen, se ha demostrado la importancia de la personalidad en la predicción, comprensión e influencia en las elecciones, los afectos y el rendimiento de las personas.
Los valores están arraigados en las necesidades y constituyen la base principal para los objetivos. En efecto, pueden ser considerados objetivos trans-situacionales, cuya importancia varía y que sirven como principios-guía en la vida de una persona (Prince-Gibson & Schwartz, 1998). Comparados con las necesidades, los valores son similares en el sentido de que tienen la capacidad de suscitar, orientar y sostener la conducta. Mientras que las necesidades son innatas, los valores son adquiridos a través de la cognición y la experiencia del individuo. Los valores suponen dar un paso más hacia la acción que las necesidades. Influencian el comportamiento, puesto que son estándares normativos empleados para juzgar y elegir entre las alternativas conductuales. A pesar de que los valores pueden ser subconscientes, son más fáciles de verbalizar que las necesidades. En numerosas teorías sobre la motivación laboral los investigadores han afirmado que los valores son inherentes a la misma (Locke & Henne, 1986). Estas teorías se centran en la influencia de uno o varios valores particulares, como son las percepciones de la equidad, que influyen en las distintas acciones realizadas por un individuo o los efectos de los valores en general. En cuanto a la relación de los valores con los objetivos como elementos de la motivación, estos últimos tienen un sentido similar al de los valores, con la excepción de que son más específicos. Los objetivos constituyen el mecanismo mediante el cual los valores conducen a la acción.
Los estados de ánimo y las emociones influyen en la consecución de los objetivos complejos a largo plazo (Lord & Kanfer, 2002) y están interrelacionados con los conceptos anteriormente descritos. Además de los estudios emprendidos por diferentes autores sobre los afectos y la planificación y el cumplimiento de objetivos, se han realizado otros sobre la influencia de los afectos en la creatividad. Los resultados de estas investigaciones demuestran que más bien las emociones negativas (sin llegar a ser traumáticas) frente a las positivas se relacionan significativamente con la creatividad. Los estados de ánimo negativos son una señal de que el status quo en el que se halla la persona es problemático, por lo que el empleado hará más esfuerzos para generar ideas útiles que ayuden a solucionar las dificultades, en lugar de desistir debido a su falta de satisfacción. En este caso, la variable contextual que interviene es una cultura organizacional en la que la creatividad sea reconocida y recompensada.
Tradicionalmente, los valores laborales se han estudiado como indicadores y/o variables independientes, sin ponerlos en relación con otros factores del ámbito laboral y social general. No obstante, en los años recientes y como resultado de la globalización, los valores se han estudiado en el contexto cultural y profesional de las personas, así como en el marco del ajuste entre la persona y el entorno (Latham & Pinder, 2005).
Cada vez más investigaciones indican la influencia de los códigos culturales en el comportamiento laboral. En este sentido, la cultura nacional determina tres categorías de fuentes de motivación: a) el concepto de sí mismo, inclusive creencias personales, necesidades y valores; b) las normas referentes a la ética laboral y la naturaleza de la «realización» profesional, tolerancia a la ambigüedad, etc.; c) los «factores ambientales», como son las experiencias educativas y de socialización, la prosperidad económica, etc. (Steers & Sanchez-Runde, 2002). Estos investigadores basados en su modelo conceptual anteriormente descrito, llegaron a la conclusión de que estos factores influyen en las creencias sobre la autoeficacia, los niveles de motivación laboral, los objetivos profesionales, así como en la naturaleza tanto de los incentivos como de las barreras para obtener un alto rendimiento en el trabajo. El determinismo de los atributos culturales sobre distintos componentes del comportamiento organizacional y la motivación laboral ha sido demostrado en numerosas investigaciones basadas en dos dimensiones culturales: colectivismo versus individualismo y distancia al poder. Los resultados obtenidos en estos estudios han hecho posible un progreso significativo en el entendimiento de las diferencias transculturales en el campo de la motivación laboral. Los mecanismos mediadores explican por qué las estrategias motivacionales varían en su eficiencia en diferentes países y culturas.
El entorno laboral afecta y se ve afectado por la personalidad, las necesidades y los valores de las personas. La motivación puede disminuir en función del ajuste realizado entre las características del puesto de trabajo y los valores de la persona que lo ocupa. La capacidad de las medidas de personalidad para predecir el rendimiento, al igual que la satisfacción, aumenta cuando las características del puesto de trabajo se toman en consideración. A la vista de estos datos, entre 1970 y 1999 se llevaron a cabo más de 200 estudios sobre aquellas características del puesto de trabajo que pueden convertirse en determinantes de los elementos actitudinales y comportamentales (Ambrose & Kulik, 1999). Así pues, se ha demostrado que la autonomía en el trabajo incide en el tiempo necesario para el aprendizaje y el desarrollo, los cuales a su vez mejoran el rendimiento profesional. Tres aspectos son importantes respecto a la autonomía: a) el método de control, definido como el nivel de decisión que uno tiene sobre la manera de realizar su trabajo; b) el control del tiempo, definido como la posibilidad que tiene una persona para establecer su agenda de trabajo y c) la capacidad del individuo para intervenir en la definición de los objetivos del puesto de trabajo (Cordery, 1997). Por otro lado, numerosas investigaciones indican que cuando el diseño del puesto de trabajo incluye un alto nivel de control, esta situación puede aumentar la motivación de los empleados en el lugar de trabajo.
Se trata de una serie de modelos que consideran de manera simultánea al individuo y al contexto. El supuesto básico de estos modelos es que la relación entre las variables personales (necesidades, valores, etc.) y los resultados individuales y organizacionales depende de varias características del entorno (el puesto de trabajo, la organización, la cultura, etc.). En este sentido, se ha demostrado que ajustar las preferencias de los empleados por una jornada completa o parcial, aumentaba la satisfacción laboral, el compromiso y la retención, así como los comportamientos vinculados a sus roles profesionales (Holtom et al., 2002). No obstante, a pesar de los resultados obtenidos, hace falta realizar más estudios sobre este tipo de ajuste, ya que los modelos propuestos se han limitado al análisis de las interacciones estables entre la persona y su entorno laboral, sin tener en cuenta los aspectos dinámicos de dichas interacciones.
La cognición es inherente a la motivación. Basándose en sus necesidades, valores y el contexto situacional, las personas establecen sus objetivos y definen las estrategias necesarias para alcanzarlos. Desarrollan suposiciones sobre sí mismos y su identidad, lo cual afecta también a la elección de sus objetivos y las correspondientes estrategias. En consecuencia, en el campo de la motivación laboral se han estudiado distintos planteamientos referentes a su relación con la cognición, teniendo como resultado distintas teorías e investigaciones, como la teoría de planificación de objetivos o las teorías social-cognitivas, así como las investigaciones sobre la retroalimentación o la autorregulación.
La teoría social – cognitiva es una de las más influyentes en la investigación de la motivación. Las investigaciones realizadas en el marco de esta teoría destacan el rol de las creencias de control. Estas creencias hacen que los individuos tengan las siguientes expectativas: a) expectativas de situación-resultado, es decir, la creencia de que las consecuencias son determinadas por eventos del entorno independientemente de las acciones personales; b) expectativas de acción-resultado, en las que la acción personal determina un resultado y c) la autoeficacia percibida, que trata de la confianza del individuo en sus recursos para llevar a cabo las acciones requeridas para alcanzar los resultados deseados (Bandura, 2001). El concepto central de esta teoría es el de autoeficacia. Las personas tendrán un nivel de motivación más alto si se esperan o creen que sus acciones pueden ser eficaces, lo cual significa que tienen plena confianza en sus recursos para regular sus acciones. A este respecto, las investigaciones llevadas a cabo por otros científicos han ofrecido numerosas evidencias de que las creencias de autoeficacia influyen en el nivel de motivación y rendimiento.
El concepto de justicia organizacional hace referencia a que los procedimientos justos aumentan el nivel de aceptación de los resultados organizacionales. La justicia organizacional es igual de importante tanto para mantener el liderazgo como para persistir en la motivación de los empleados. Concretamente, además de ser justos, los líderes tienen que ser percibidos como justos con respecto a las decisiones que toman, ya que deben dar respuesta a la necesidad psicológica de equidad que necesitan los trabajadores (De Cremer & Van Knippenberg, 2002). Cuando los empleados se sienten tratados de manera injusta, responden afectivamente (ej. poco compromiso) y de manera conductual (ej. mayores índices de rotación). Las expresiones de enfado de los superiores y la falta de expresión de sus emociones, en general, son frecuentemente una de las causas de las respuestas emocionales de los empleados. Miedo, enfado, falta de esperanza y tristeza, revelan las consecuencias emocionales de la injusticia percibida. Las mismas emociones, junto con otras como la rabia, la irritación, el cinismo, etc., aparecieron en las respuestas de muchas personas que se sintieron agraviadas por situaciones percibidas como injustas.
Los especialistas en el campo de la Gestión del Capital Humano han llamado la atención últimamente sobre la importancia de la motivación laboral en un momento en el cual nuestra sociedad atraviesa una situación económica difícil, que genera mucha incertidumbre. ¿Es posible que los gerentes de las organizaciones mantengan a sus equipos de trabajo motivados para obtener beneficios y seguir adelante mientras se están haciendo grandes reducciones de personal y ajustes presupuestarios?
En la opinión de los psicólogos organizacionales, la primera acción a emprender sería informar abiertamente a los trabajadores sobre la difícil situación en la que se encuentra la organización y, sobre todo, la magnitud de la situación. Conseguir sobreponerse a los obstáculos que ello implica, en un contexto socio-económico considerado «histórico», hace que las personas se sientan motivadas para implicarse y obtener el éxito en base a esfuerzos no desempeñados con anterioridad.
Generalmente, las personas quieren obtener logros, tener éxito, así como participar en los avances con los que se les asocia. Por lo tanto, dar más poder a los empleados podría producir resultados inesperados y bienvenidos, a la vez que aumentaría su motivación. Los trabajadores se implicarán más en el trabajo si tienen las capacidades necesarias y la suficiente libertad para tomar decisiones. De esta manera, se espera un aumento de la motivación, así como una mejora notable de la comunicación y coordinación entres los distintos departamentos de la empresa.
Finalmente, cabe destacar la importancia de que los líderes organizacionales reconozcan y valoren los esfuerzos realizados por sus equipos de trabajo, ya que su apoyo es fundamental para conseguir los objetivos establecidos.
